Salariés et entreprises, la grande rupture

La culture d’entreprise. Ah le joli terme, j’aurais envie de dire, la belle invention marketing. Aujourd’hui, il est plus question de «marque employeur » afin de scinder les divers vecteurs de communication de l’entreprise.

La salarié en souffrance au travailLes marques ont souvent axé leur communication sur la marque en visant principalement leurs clients ou futurs clients. Si cette composante est désormais bien intégrée dans les sociétés (même s’il reste encore du travail), l’aspect « employeur » lui reste totalement dévasté.

Le déficit de la marque employeur

Une entreprise peut avoir une bonne image auprès de sa clientèle et une image désastreuse au sein même de ses collaborateurs. De fait, le recrutement devient de plus en plus compliqué.

Ajoutez à cela que le profil type des candidats a pas mal évolué ces dernières années, le temps où le salarié entrait dans une entreprise pour y faire sa vie est révoqué, derrière nous, définitivement.

Le candidat vient chercher une expérience, des compétences, la possibilité d’évoluer, de franchir un cap. Le candidat fait donc ce que chaque entreprise fait depuis toujours avec ses candidats : il met les postes en compétition.

De fait, l’entreprise se doit de rectifier le tir sur sa communication en tant qu’employeur. Et il était temps ! Mais il faudrait aussi et surtout que les mots utilisés dans la communication trouvent un écho au sein de l’entreprise.

Il existe un réel décalage entre le discours RH, le terrain, et la perception que les futurs candidats peuvent avoir de l’entreprise vue de l’intérieur. Un décalage qu’il était temps de prendre en compte.

La vérité du terrain

Depuis des années, on nous parle de la culture de l’entreprise, de l’écoute, de la transversalité, de solidarité, d’audace. Qu’avons-nous dans les faits ?

Des hiérarchies stressantes, pesantes, des actions contrôlées de toute part, sans possibilité de faire preuve d’audace, la transversalité reste une vaine idée qui n’aura pas dépassé le seuil du bureau de son initiateur.

Il faut ajouter une pression constante du résultat, des jeux politiques nauséabonds où chacun tente de se positionner aux dépens de ses camarades (l’esprit d’équipe ?), un manque de reconnaissance du travail accompli (vous êtes payé pour ce travail, n’attendez pas de remerciements). Je pourrais dresser ainsi une liste longue comme un dimanche de pluie.

Le succès de l’autoentreprise, et au-delà, le boum de l’entrepreneuriat en France, l’explosion des startups doivent pousser l’entreprise à mener un profond et véritable audit sur ses pratiques internes.

Un cas concret

Je vais ici prendre un exemple qui va faire coup double. Un jeune directeur général propose à une femme postuler pour un poste de responsable d’agence. La femme en question est louée tant en interne qu’en externe pour son professionnalisme, sa faculté à fédérer les énergies, à responsabiliser ses équipes, à faire « grandir » ses collaborateurs direct.

Le problème dans cette affaire est triple. D’une le DG souhaite coucher avec son employée, chose qui lui a été refusée par cette dernière. Deux, le DG à peur des compétences de sa collaboratrice, et voit en elle une rivale potentielle pour les mois à venir. Trois, la collaboratrice jouie d’une très bonne image tant en interne, qu’en externe et n’est pas «attaquable » juridiquement sur son travail.

Le but du DG est donc de tenter par tous les moyens, de décrédibiliser sa collaboratrice. Après l’avoir invitée à proposer sa candidature, il va faire courir le bruit que cette dernière a fait un caprice pour passer l’entretien, qu’il n’avait donc pas le choix, mais qu’il était entendu qu’elle n’avait pas les compétences.

Dans le cas présent, les dégâts pour l’entreprise sont nombreux. Un DG tyrannique, doublé d’une frustration sexuelle prenant le contrôle de ses décisions, un manque de vision pour l’entreprise et l’irrespect le plus aboutie pour sa collaboratrice. Le tout sous l’œil bienveillant des ressources humaines.

Notre DG ici ne peut d’un côté tweeté sur les supposées valeurs humaines de l’entreprise qu’il doit diriger pour, sur le terrain, traiter ainsi ses collaborateurs.

L’urgence d’une autre entreprise

Cet exemple serait un cas isolé, il n’y aurait pas de quoi tirer le signal d’alarme. Malheureusement, ce n’est pas le cas. On peut d’ailleurs noter que les salariés vivent de plus en plus mal au travail. D’après une étude menée chaque année par Malakoff-Médéric, le taux d’absentéisme pour cause de maladie va croissant.

En 2014, 32,6% des salariés du privé se sont arrêtés pour des raisons de santé, pour une durée moyenne de 18,1 jours. Sans parler ici de la vague de suicides, dont la presse s’est fait écho, sans parler du mouvement #OnVautMieuxQueCA suite à la loi travail.

Il est donc urgent pour les entreprises de renouer le contact avec ce qui est censé faire leur force, à savoir, leurs salariés. Il est impératif d’admettre que le management à la française, souvent basé sur la terreur, est un échec cuisant.

Nous verrons dans un prochain article comment le digital et sa structure plus horizontal, transversale, peut apporter cette révolution culturelle indispensable à l’entreprise pour redistribuer les cartes, la rendre plus humaine, et pas moins compétitive.

Je reste intimement persuadé qu’une entreprise soucieuse de son capital humain saura devenir plus compétitive encore. Pourquoi ? Parce qu’il suffit de prendre exemple sur les sports collectifs pour s’en rendre compte.

Cet article "Entreprises, le constat d’échec" a été publié par Stephane Briot